モデレータ：富士ゼロックス(株) ニュービジネスセンター ブックパークプロジェクトリーダ 軒野 仁孝 氏
パネラー：マイクロソフト(株) 製品マーケティング本部 シナリオマーケティンググループ 部長 小柳津 篤 氏
(株)コラム 代表 紺野 登 氏
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コンテンツ管理について
富士ゼロックス(株) ニュービジネスセンター ブックパークプロジェクトリーダ 軒野 仁孝 氏
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欧米のコンテンツ市場動向
現在のコンテンツ産業界では，配信業者がコンテンツ業者を買収したり，（例：TIME WARNER）逆にコンテンツ業者が配信業者を買収したり，（例：Bertelsmann）といった垂直統合や，PEARSONのように配信そのものを買収していく方法をとらず，水平統合を行う企業も出てきた。（図1）
現在は，デジタル技術による複合メディア化が行われ,コンテンツ，メディア，配信とは簡単に括れない新しい流れの中にある。紙と放送だけであったメディア界に，インターネットが配信メディアとして認知された結果，このような産業構造を決定付けたと言える。
日本でのコンテンツ市場動向
出版を例にとると，メディアによって異なるプロセスを経ている。サプライチェーンを全てマネジメントしているわけでもなく，それぞれの管理体系を持って，配信だけを変えているわけでもない。常にバーティカルにバラバラになっている状況である。ミックスメディアでの提供の動きは，最近やっと出始めている状況である。（図2）日本は米国や欧米に比べ，若干の遅れがある。現在は対応に四苦八苦している状況である。
技術的変化
コンテンツに関わる分野だけでもいくつかの変化が起きている。最近は，PDAでコンテンツを読むことが話題に上がっているが，携帯電話の中でコンテンツが読めるようになる。iモード，PDAなどがPCに成り代わる勢いで活用され始める。2001年春から年末にかけての1つの大きなブレイクになるかもしれない。
一方では，CRM（サプライチェーンマネジメント）が大きく出始める。これはマイクロソフトでも，新しいデジタルダッシュボードという形で商品化されているが，それぞれの情報を個々が使う側の立場でカスタマイズしていく動きが環境として整いつつある。これも一つの大きな流れである。
従来のようにWeb上で誰もが均一に見えるのではなく，利用する側に立ち，目的に応じてデータを加工してしていくという新しい考え方が重要だ。一方，コンテンツを読みやすくするような新しいツールも出始めている。
動画とプレゼンテーションの同期配信というのも1つの大きな目玉になるだろう。動画を見ながら、プレゼンテーションを聞きながら、実際にはスチールを見て，ポインタを当て，音声を聞く。いながらにしてニュースを見るがごとくパソコン上で操作することが容易になるだろう。これは作り手も非常に容易に作ることができる。2001年は，紙のドキュメントの時代から大きく変わる元年になるであろう。
Making Contents BetterからUsing Contents Betterへ
コンテンツを作る側から使う側の視点に立ってコンテンツそのものを見ていくことが重要である。つまりコンテンツをストック（在庫）として考えていたものを，アセット（財産）化していく時期に来ている。これにより，顧客とのよりよいコミュニケーションの実現を可能にする。
コンテンツマネジメント
コンテンツは，目的によって作ったOne by Oneコンテンツから決別する時期にきているのではないか？作成したコンテンツは全てデータベース化し，利用する側は目的に応じて，相互利用を考えていくべきである。コンテンツマネジメントのエリアは、配信も含めたメディアのオペレーションからコンテンツそのもののデータベース、またはデータライズマネジメント、コンテンツに関する管理をしっかりしていくという3つのエリアが重要になってくるだろう。ゼロックスが提供するサービスについては、これをベースにすべての仕組みを作っている。
into D
アウトソーシングの可能性としては，自社サービスの「into D」を紹介された。「into D」とは，企業内でのコンテンツマネージメントを自社内でやるのではなく，「お客様が望まれるような効果的な情報の共有活用をするためのWebシステムを活用した仕組みそのものを継続的に提供する」サービスである。
インターネットを使い，富士ゼロックスの持つ機能（データセンターなど）をあたかも企業の一組織のように利用できる。セキュリティもいろいろな機能を使えば、今の状態では問題なく使える。
into Dは，Create,Manegement,Useという3つの側面からサービスを提供している。（図3参照）
コンテンツによる改革の事例
ポイントはサービスがどのようなものであるかより、それを利用している企業の考え方に視点を向けてほしい。
大手製薬会社の例（図4）
製薬会社には、メーカーである部分と販売する部分がある。これは、コンテンツマネジメントとかナレッジマネジメントと言われているものの見方が大きく違う。特に製造業における研究〜開発〜製造段階におけるコンテンツマネージメントの方向性は，ワークフロー・プロセスのマネジメントが中心である。ドキュメントであるコンテンツは，ワークフローのためのものである。それに対して，販売・情報提供プロセスにおけるコンテンツは，ナレッジ・シェアのためのツールとなっている。これらの全く違うプロセスを効果的にリンクすることによってはじめて，企業全体のコンテンツマネージメントが可能になる。
損保系企業の例（図5）
企業向けの生命保険や損保を扱う企業の例を挙げる。従来のプロセスでは，営業が生命保険などの商品と事務システムについて人事と話をし，人事が企業向けの保険を企業内個人に対して提供していくというのが一般的であった。しかし，実はこれには非常に大きな問題がある。こちらの損保なり企業は，人事の人間としか話ができない。本来の加入者は個人であるのに，基本的には個人との対話がない。また，商品を開発している組織は，情報を営業からしか聞けない。一方、事務システムは、こういったものをただまとめているだけである。このような状態では，実際にはどこに問題があるかはっきり見えないし，スピーディーに問題を解決していくことができない。
これをインターネットベースの部分と紙も含めて、1つのコンテンツマネジメントシステムを間に入れることにより、商品を開発したら個人に対してすぐ動画やWebで提供し，質問があるときは，営業が入り，人事が起動をかけて加入する，というインタラクションが行える。これが一番重要な1つのポイントだろう。マルチプルなメディアを使い、相互にコンテンツを流用する目的に立った仕組みを作ることによって、多くのインタラクションを発生させることができる。これは1つの新しい改革になるだろう。
ただ、コンテンツマネジメントをコンテンツマネジメントとして捉えていない。損保であったり製造業であったり製薬会社であったりというのは、企業そのものの事業の構造をまず変えて、構造を変えた上で中のコンテンツの仕組みを変えていっているというのが大きな共通点だと考えている。
各プロセスのコンテンツマネージメントの統合は，企業存続のポイントとなるだろう。企業の事業構造を変えた上で，コンテンツの仕組みを変えて行くことが必要である。コンテンツを作る側，使う側との２側面から見るだけではなく，全体をビジネスプロセスとして捉えることが重要だ。Eコマースも，コンテンツ管理と接続している。 （図6）
コンテンツマネジメントの方向性
方向性を考えるポイントとしては，以下の4点が挙げられる。
(1)メディアとコンテンツは別個のものとして考える。
(2)ナレッジマネージメントを前提として，コンテンツマネージメントはどうあるべきかを明確にする。
(3)ビジネスプロセスを見直した上でコンテンツマネージメントそのものを再設定する。
(4)コンテンツマネジメントの具現化に際しては，アウトソーシングを含む企業連携も重要。
コンテンツは作り手側のものではなく，使って初めて価値があるものである。利用者，経営，ビジネス全体のプロセスからもう一度コンテンツマネージメントを見直し，連携・統合を計っていくことが必要だ。
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マイクロソフトのナレッジシステム
マイクロソフト(株) 製品マーケティング本部 シナリオマーケティンググループ 部長 小柳津 篤 氏
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マイクロソフトは，全世界で2兆円強の売上（連結決算）を持っているが，日本市場は2000億円程度である。 1998年，1999年，2000年の3年連続で，MAKE（Most Admired Knowledge management Enterprise：最も賞賛されるナレッジマネジメントの実践企業）のAwardを受賞している。中でも1999年にはTop Awardを受賞した。評価は，知的資産価値の活用，継続的に学習する組織文化の確立，ナレッジマネジメントによる株主価値の向上の項目で2位を引き離した結果となった。
ナレッジマネジメント
コンテンツマネジメントを何のためにやるのかを考えていく上では，この「知的資産価値の活用」を最終的なゴールとしてイメージすることが重要である。注意したいのは，「マネジメント＝管理」ではないということだ。マネジメントは，継続するために良くしていくためのものである。ナレッジメネジメントも，次にどう良くしていくかをあらゆる観点から分析することが重要である。
マイクロソフトでは，ナレッジマネジメントを未来志向の中で「何のためにやるのか」ということに関して，明確に社員にゴールが設定されている。ナレッジマネジメントは，経営品質および企業価値を向上させるために絶対にやらなければならないものだというルールになっている。企業価値とは，問題解決能力，商品開発能力，顧客対応能力である。このような企業スローガンはなかなか社員には浸透しないが，マイクロソフトの場合は明確に社員に伝えられている。
ナレッジマネジメントは学術的な迷路に迷いこみ，何のためにやるのかよく分からなくなりがちである。ナレッジマネジメントを確立するためには，(1)会社としての戦略を明確化し，(2)実際に運用する人間と組織のコミュニケーションを取り，(3)プロセスの中でどう捉えるか，そしてこれら3つが出来た上で，(4)情報技術としてツールをどう使うかの視点で考えることが重要である。
コンテンツマネジメントを考える上では，データフォーマット，パフォーマンスだけにとらわれると，ゴールの見えないものになってしまいがちである。
ナレッジセンター Info Web
コンテンツマネジメント，ナレッジマネジメントに関連の深い「Info Web」というアプリケーションを紹介する。社内ではナレッジセンターと呼んでいる。「Info Web」とは情報検索，情報集約の窓口のようなアプリケーションである。コンテンツを検索する場合，単にキーワードだけでなく，人間の嗜好，住所，職種，関心のあるテーマを登録し，個人に沿った検索ができるようなインタフェースになっている。
当然、パーソナライズの機能が付いており、「住んでいる地域」,「担っている職種」,「関心のあるテーマ」といったもので最初に登録しておくと、それに応じたコンテンツがリコメンドされる。
フィードバック機能（図1）
Info Webは毎年バージョンアップされているが、新しいバージョンで非常におもしろいのは、フィードバック機能である。通常、ナレッジマネジメント系のシステムはさまざまなところでトライされているが、大抵はコンテンツが流されるだけであったり、もしくは使う人とコンテンツを入れる人との関係は、すべて一方向であったりするだけであった。
これに対し，InfoWebという社内システムは、フィードバックと簡単な質問がかけられるようになっている。例えば、2つ方向性があり、1つは自分がInfoWebというサービスを受けたときに、そのサービスが役に立ったのか。もし役に立たないのなら、どこをどうしてほしいというような、評価をするという側面。もう1つは質問機能である。コンテンツを見て、次にこういうことをしたいとか，逆にこういうものはないか，というシステムに対する質問もかけられるようになっている。システムサイドでは，それを人間ではなく，まずいったんシステムが受け取る。内容を見て、システム側で返せるものは、どんどん返していく。返せないものは、ナレッジマネジャー（運用する人）が、中身を判断して、しかるべき次のプロセスに渡していく。
フィードバック機能（図2）
おもしろいのは、フィードバックができるだけでなく、トラッキングができるということである。例えば、自分が出した質問が今どういう状態でホールドされているかが常に見られる。例えば、ある質問を問いかけて、それがナレッジマネジャーから開発部門のどこかのチームに渡され、そこで検討されている状態なのか、それがサポートチームに回されているが、サポートチームから回答が来ていないのかというような状態がわかる。
この機能により、自分が投げかけたものが検討されているのか無視されているのか。検討されているなら、どこでされているのかということがわかるようになっている。もちろん、インタフェースからその部門にアクセスもできる。SiteMapのようなものもある。
ナレッジセンターシステムモデル（図3）
図は複雑だが、ポイントとしてはナレッジマネジャーが非常にキーポイントになっていることが分かるだろう。こういったシステムは、一番最初はすべてツールに頼った。文書フォーマット，出し入れの仕組みさえあれば、ナレッジマネジメントはできるだろうと考えていた。これは最初に失敗するよくあるステップだと思うが、それをやってもただ単なるごみ箱にしかならない。もしくは、出し入れの参照があったとしても、1回参照があったら終わりである。継続的に良くするということにはならない。
システム自体を良くするためには、もちろんフォーマットや出し入れの仕組みも重要だが、それ以上に、それらが継続的に良くしていけるような監督の仕組みとか、使う側がそれをゴールとしているマインドセットだろう。そういうときに、ナレッジマネジャーが、まず入ってくる情報をただ単に入れるのではなく、そこで1回スクリーニングすることが大事である。
ナレッジサイクル（図4）
例えばコンテンツを作った人が、自分はこういうカテゴリー，キーワードでフラグ立てをして入れたいと思っていても、違う見せ方をしたほうが会社の利益になるということはよくある。そういったプロセスをきちんととる。コンテンツを出した際にも，出して終わりではなく，出した先で何を学んで、それをどう良くしていったのか，次にどうすればもっと良くなるかということを、きちんとフィードバックさせることに対して責任を持つ人が必要だと考えている。このような仕組みをマイクロソフトではナレッジサイクルと呼んでいる。
最初に何らかのコンテンツが作られ，これを構造化してただ放り込むというのが最初のステップであった。我々もそこで実は1回失敗している。放り込んで共有し、検索できるようなフラグを立てればいいか，というとそうではない。それでは放り込んで検索し，出ていって終わりである。何の継続的改善にもならないし、ナレッジシェアにもなっていない。検索する人が便利になるだけである。ここで終わらせないために、コンテンツを体系化，構造化して共有し、フラグ立てした後、それを使ったり、そこから何か新しく創造する領域までナレッジマネジメントという側面で見ようとしている。
マインドセット
ここで重要なのが，マインドセットである。なぜ社員がそういうことをやるのか，ということを理解する必要がある。ナレッジマネジメントをやるときに、よくインセンティブという話が出てくるが、マイクロソフトではインセンティブは一切発生しない。例えば、コンテンツを登録した、もしくはコンテンツを再利用したからといって、ボーナスは1円も上がらない。インセンティブよりも大事なものはマインドセットだと思っているからだ。
アウトバウンドでいったん外に出て，形が変えられたナレッジをもう一度元に戻すインバウンドを、仕組みと気持ちの両面からやっていくことが非常に大事だと理解している。
ただ、ここで学んだものを何のスクリーニングもなしに放り込むと、またフェードアウトしてしまう恐れがあるので、そこで学んだものをナレッジマネジャーがどう体系化，構造化し，フラグ立てすれば次の共有と検索につながるかということを学んでいく必要がある。
もう1つ重要なのが、ナレッジサイクルを運用する人、もしくは運用する仕組みである。それを推進体制，評価や意識改革という形で位置づけている。
コンテンツの出し入れ，技術要素だけを見るのではなく，もう少しそれをどう戦略としてとらえるのか，またそれらを使う人達のマインドセットをどう設定していくのか，業務プロセスをうまくミックスさせないと有機的なものとなり得ないだろう。
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企業のe戦略の視点から見るコンテント・マネジメント
(株)コラム 代表 紺野 登 氏
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コンテント・マネジメントというと，デジタルコンテント・マネジメントと考えがちであるが，全く違う。デジタルコンテントとは，既にあるカタログ，商品説明，企業案内，書籍等のコンテントがCD-ROMなど書籍以外のデジタル記憶媒体で提供されるパッケージであり，出版物の一流通形態にすぎない。e-コンテントとは，インターネットを媒介にしてコンテント市場機会の窓を獲得するために利用可能なコンテントの総体（XML技術等がカギになる）であり，顧客の状況に合わせ，コンテントをいかようにも統合した形で提供することができるものである。
e-コンテントは，あらゆる局面でコンテントを提供，活用できるものである。ここではインタラクティブ，かつダイナミックなコンテント・マネジメントを可能とする。 1つのポイントとしては、コンテンツマネジメントのプラットフォーム自体はアウトソースが可能であるが，ここで差別化しようとしても、おそらく差は出てこないだろう。もちろん、知識を持つのは重要であるが，それ以上に自社の持っているコンテンツをどのように配信するか、顧客の持っている状況、知識、あるいは顧客に対する知識をどのように提供するのかというモデルを一緒に考えていかないといけない。
（参考：図1）
コンテント・マネジメントのポイント
コンテンツ管理はプラットフォームのようなものであり，いろいろな応用分野があり得る。コンテンツマネジメントの形態は，企業内でのナレッジマネジメントという言葉に代表されていくようなタイプのものと，ビジネスパートナー間でのコンテンツマネジメントがある。企業のｅビジネス化が進む現在，技術としてのコンテンツマネジメントが重要になってきている。非出版業のコンテンツマネジメントの取り組みが，既存の出版業に対してもビジネスモデルを革新していくような強いインパクトをもらしている。
コンテント・マネジメントのポイントは以下の4点が挙げられる。
(1)業種を問わず，インターネット，IT化により企業はe-化，e戦略への対応を迫られている。
(2)そこでは企業・商品に対する情報を有効，かつBtoB,BtoCを問わず顧客にリアルタイムに提供できるかが競争力を大きく左右する。外側の領域（BtoB,BtoC）に対応するだけでなく，内側のナレッジマネジメントに連動していかないと勝てない時代になってきた。
B2Cでは、コンテンツマネジメントがeコマースに非常に重要な役割を担っている。
(3)単なる情報提供や，過去の著作物のデジタル化ではコンテント・マネジメント足りえない。
(4)コンテントとして価値を認められるには，自社の商品（著作物）に関わる知識と顧客の知識をインタラクティブ，かつダイナミックに結び付ける仕組みがなければならない。これは簡単なようで難しい。
DELLの例
「built to order」で有名なDELL（URL http://www.dell.com/）は，実店舗がないためコンテント・マネジメントが確立され，ビジネスが成り立っている良い例である。DELLは，「DELLモデル」と言われるように，全てBuilt to Orderで，注文があってから製造するという仕組みでビジネスをしている。BtoBもBtoCも両方あるが，こういう会社にとってはコンテンツマネジメントは非常に重要である。DELLは，店舗を持っていないので、いちいちパーソンtoパーソンでやるわけにはいかない。コンテンツマネジメントがしっかりしていないと、ビジネス自体が成り立たない。
日本でもBuilt to Orderをやっている企業があるが，スピードとモデルが違う。例えば、日本のある会社がBuilt to Orderに入ったとする。すると、顧客から問い合わせが殺到してコールセンターが満杯になり、コールセンターのコストで赤字が出てしまう。DELLの場合、コールセンターへのアクセスを最小限にするという仕組みがとられている。
1つはコンテンツをしっかり充実させて、パーソンtoパーソンのコール業務を極力減らす。DELLでは、3回以上電話をかけてきてコールセンターの職員が時間を取られると、そこで利益がなくなると言っている。コンテンツマネジメントがしっかりしているから3回で済むのである。また，できるだけコンピュータに詳しい人たちをセグメントしているので，コール回数も少ない。また，Built to Orderの平均日数は3日である。これが競合他社だと1週間かかる。この4日の差は、顧客機会の損失と在庫に影響する。DELLのようなビジネスは、これから1つのビジネスモデルになるだろう。コンテンツマネジメントが決定的に重要になり、この感覚がつかめているか否かが、これからの企業の競争力を左右するだろう。
コンテント・ビジネス規模（米国）
Dow Jonesによると，eコマースは非常に伸びを示し，1998年に130億ドル，2002年には410億ドルの市場規模になると予測されている。インターネットによる情報配信市場の規模は，1998年には60億ドルだったのが，2002年に500億ドルになり，eコマースを超えると予測されている。一方で，米国の一般書籍市場は，頭打ちになっている。
インターネットによる情報配信市場には，音楽もゲームも入る。おもしろいのは、eコマースは物理的な物材を動かすのが中心で、どうしても物材を買い込むには限界があるが，情報はある意味で無限大である。人間の頭のキャパシティの分だけマーケットがある。こういうコンテンツ・マーケットはそれだけで持っても非常に大きなマーケットに成り得る。
先ほどのDELLのような形で情報配信のマーケットに入って来ないものも含めれば、かなり有望なマーケットであるし，そこにはアウトソーシングビジネスが当然出てくる。非常に注目すべきところだろう。
顧客とコンテントホルダーの新たな関係
重要なのは，自社のビジネスモデルは何かということである。例えば、顧客とコンテンツホルダーとの関係を考えた場合、これまではコンテンツホルダーが本やカタログという形態にして顧客に提供する，という一方通行的なものだったのが、双方向的なものになるだろう。（図2）
例えば、コンテンツのDelivery，Development，Designが，編集したり，配信したり，開発したり，著作活動を行ったり・・・と役割がさまざまに変わるだろう。Reader-Producer（編集に参加してしまうユーザー），Author-Reader（コンテンツを創造するユーザー），Producer-Author、Producer-Author（プロデューサー型作者）間で，ダイナミックなループができる。こういうところからビジネスモデルを作ろうという動きもある。
成功するかどうかわからないが、2000年の例では，TIME WARNERの1部門のWarner Booksが，iPublish.comという会社を作り，3つのD（Design，Development，Delivery）が，本のコンテンツのビジネスをやろうという動きが出てきた。
これからは，何か新しいビジネスモデルを前提にしたり，AmazonやDELLのようなビジネスモデルを前提にしてコンテンツマネジメントをやっていく必要があるだろう。
2001年PAGEコンファレンス「コンテンツ管理」より(文責編集)
会報「VEHICLE」2001年3月号 Vol.12 No.12 通巻144号
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