2/6のpageカンファレンスでは、持続成長する印刷会社の経営者を招いて収益性と成長性の両立をテーマに、経営指標の見方の面から議論する。利益を確保するための経営管理と、創造性を発揮して持続成長する経営管理は何が違うのかーーー。

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「時間当たり付加価値」は京セラのアメーバー経営で重視されている経営管理指標として知られている。働き方改革で脱・長時間労働の機運が高まるなか、「見える化」に取り組む印刷会社においても重視されつつある。

付加価値とは売上―変動費という式で表されるが、変動費に該当する経費を何とするかは、いくつか考え方がある。というか目的によって異なってくる。
印刷業において二大変動費といえるのが、用紙代と外注加工費である。一般的にこの二つが売上に占める比率は40％から60％程度である。用紙代と外注加工費は、比較的容易に受注と紐づけることが可能で把握しやすいので、管理会計で簡易的に日次の付加価値を計算するときには、この二つを変動費として計算することが多い。
その他の変動費として、刷版代や配送費、インキ代、商品仕入れ（ノベルティ商品の仕入など）などがある。月次や年次で付加価値を計算するときには、財務会計でこれらの数字を取り出して計算する。

この付加価値と総労働時間で割ったものが「時間当たり付加価値」である。売上や残業時間が増えているのに付加価値の伸びが伴わないときは要注意である。また、時間当たり付加価値と時間当たり人件費を比較すればわかりやすいKPI指標となる。付加価値以上の給料を払うことはあり得ないからだ。

変動費を文字通り仕事量に応じて変化する費用として考えれば、残業代、電力代、あるいは日常的に発生する消耗品も変動費としてみなすことができる。具体的には、CTPの現像液、印刷のブランケット、湿し水添加剤、ウエス、手袋、断裁機の刃、プルーフのインキや用紙、PODのトナー代やカウンターチャージ、梱包用資材などである。
付加価値向上をつき詰めていくと、これらの経費まで「見える化」する必要がある。「見えない」ものは管理（コストダウン）できないからだ。

ところが、これらの経費を手間をかけずに集計できる仕組みがある印刷会社は多くない。消耗品関係は、発注するときに使用部門や用途はわかっているはずなのだが、発注処理は電話やFAXなどのアナログ処理でデータ化されておらず、経理処理するときには経理担当が請求書の明細を見ても内容がわからず、仕入先単位でまとめて処理しているようなケースが多い。
使用頻度の高い消耗品などはシステムにマスター登録しておき、システムで発注処理（発注書の発行）を行うことで、発注日、発注数量、発注金額がすぐに把握、集計できるようにしておきたい。

（研究調査部　花房　賢）

JAGAT「見える化実践塾」での取り組みを踏まえて、「見える化」による収益改善プロセスを紹介する

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見える化に取り組みたいというある印刷会社の取締役とお話しをする機会があった。
とても印象に残っている言葉がある。

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短期間での「見える化」を実現！
”やり切る”サポートと取り組む企業の相互交流と
自己研鑚の場をつくります。

「見える化」という言葉は印刷業界にかなり浸透していますが、実践できている会社はまだ多くはありません。

その原因、ハードルとしては、

1. 徹底できない（リーダーシップ不足）
2. システムがうまく活用できない
3. どこから手をつけてよいかわからない
4. 社内原価（時間コスト）の調べ方がわからない

などが挙げられます。

本研究会では、座学と見学会、実践と発表を繰り返し、「見える化」のつまずきポイントを洗い出し、課題解決に向けて後押しします。

本研究会では、寄り添うトレーナーの役割をJAGATが、そして、時には厳しい叱咤激励を行うご意見番として先進企業３社の社長が担当します。

成果発表日を最初に設定
実現の期限を決めて必ずやり切る

というスタイルをとります。
座学と見学会、実践と発表を繰り返しながら 「見える化」のつまずきポイントを洗い出し、「できない理由」ではなく「どうしたらできるか」をとことん追求していきます。

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見える化実践塾をはじめるにあたり

世話役

佐竹　一郎 氏
（大東印刷工業株式会社 代表取締役）
松岡　祐司 氏
（株式会社アサプリホールディングス
代表取締役社長）
作道　孝行 氏（作道印刷株式会社　代表取締役）

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