2020年4月スタート予定（期間は1年全５回）
限定５社！

短期間での「見える化」を実現！
”やり切る”サポートと取り組む企業の相互交流と
自己研鑚の場をつくります。

「見える化」という言葉は印刷業界にかなり浸透していますが、実践できている会社はまだ多くはありません。

その原因、ハードルとしては、

1. 徹底できない（リーダーシップ不足）
2. システムがうまく活用できない
3. どこから手をつけてよいかわからない
4. 社内原価（時間コスト）の調べ方がわからない

などが挙げられます。

本研究会では、座学と見学会、実践と発表を繰り返し、「見える化」のつまずきポイントを洗い出し、課題解決に向けて後押しします。

概要
日時	2020年5月スタート（1年間）。全5回（8日間）
受講対象	JAGAT会員企業様限定 従業員数 20名から200名程度 MISをすでに導入していること （自社開発でもパッケージソフトでもかまいません）
定員	限定5社。1社4名まで参加可能
受講料	1社　800,000円 ※料金は税別、宿泊費、交通費、懇親会費別。 ※社内での実践を推進するために1社4名様まで参加できます。 ※4名を超える場合は、1名増えるごとに5万円をいただきます。
会場	大東印刷工業株式会社（東京） 株式会社アサプリホールディングス（三重） 作道印刷株式会社（大阪） 公益社団法人日本印刷技術協会 セミナールーム

本研究会では、寄り添うトレーナーの役割をJAGATが、そして、時には厳しい叱咤激励を行うご意見番として先進企業３社の社長が担当します。

成果発表日を最初に設定
実現の期限を決めて必ずやり切る

というスタイルをとります。
座学と見学会、実践と発表を繰り返しながら 「見える化」のつまずきポイントを洗い出し、「できない理由」ではなく「どうしたらできるか」をとことん追求していきます。

パンフレット（カリキュラムつき）はこちらから
まずはお問い合わせください。
研究調査部　花房（はなふさ）　TEL：03-3384-3113、Email:pri「＠」jagat.or.jp

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「見える化」による収益改善プロセス

印刷製品は多種多様だ。市場規模の縮小傾向の中、新しい印刷製品やビジネスチャンスをつくり出すことは、課題のひとつだ。現在、JAGATのセミナーでも「印刷製品のアイデア道場」を企画している。ビジネスチャンスを広げる上では、マーケティングが重要だ。捉え方としては、サービス（商品）としてのマーケティングと経営戦略での自社のマーケティングがある。
周知のとおり、サービス商品としては、顧客のプロモーションやマーケティング支援などが上げられる。一方、自社のマーケティングは、自社の経営理念、自社の強み、市場ドメインなどを確立し、組織的にビジネスに取り組むである。印刷会社のビジネス展開では、その業態も様々である。

＜プロダクトアウトが古いわけではない＞

少し前までは、印刷会社は自社の設備に合わせたプロダクトアウトではダメで、顧客志向のマーケットインの発想が重要との議論もあった。そもそも二元論が無意味ということもある。両方の視点を持つことが大切だ。例えば、「ロボット掃除機」「iPhone」「ウォークマン」「電子レンジ」などの革新的な商品は、プロダクトアウトで開発されたものだ。印刷業でも自社の設備を活かした商品開発でのプロモーションツールや建材、文具などの様々事例がある。
・マーケットイン：「ニーズ志向」
※顧客に価値を合わせる
・プロダクトアウト：「シーズ志向」
※顧客に価値を気づかせる
モノづくりに強み持つ印刷業では、マーケットインとプロダクトアウトの両方を取り入れた発想も重要だ。

＜商品開発の決め手はアイデア＞

決め手は、アイデアだ。モノや情報が溢れた時代では、ユーザーの想定を超えた製品やサービスが必要になる。一方、自社の強みを理解し、新鮮なアイデアは簡単に出せるものでもない。指示や命令だけで良いアイデアを出すことは難しい。教育や訓練が必要だ。知識のバリエーションを「型」として学びつつ、実際にアイデアを生むために取り組むべきことは何かを知る必要がある。近々にセミナー「印刷製品のアイデア道場」として開講する。

（CS部　古谷芸文）J

文部科学省と厚生労働省によると、2019年春に卒業した大学生の就職率は97.6%だった（4月1日時点）。1997年の調査開始以来2番目の高水準となった。景気拡大と企業の採用意欲を背景に売り手市場が続いており、2020年春卒の就職戦線も学生優位で進んでいるようだ。人材確保が難しい環境の中で、印刷業界を志望してきた新入社員はどのようなことを考えて入社したのだろうか。

 

■出世欲が少ない新入社員
「伸ばしたい能力・スキルは何か」の問いには「コミュニケーション能力」が31%でダントツであった。次に「技術力」「企画力・発想力」がそれぞれ19%となった。しかし、「リーダーシップ」と答えた人がわずか5％ということだ。これと関連した問いで「将来、経営幹部、管理職へ昇進したいか」では62％の人が「いいえ」と答えている。その理由は「昇進に関心がない」「責任ある立場を望まない」「専門分野のエキスパートを目指す」という回答だった。
印刷会社に第一志望で入社し、学生時代に身に付けた知識を生かし、残業も会社の命令であれば受け入れ、長く勤めたいという真面目な人が多いが、入社後は責任を持って周りと協調して仕事をしても、先頭に立って組織を引っ張っていこうという意欲を持つ人が少ないという実態が調査から浮かんでくる。

■企業は優秀な幹部及びミドル層の育成が急務
一方、リクルートマネジメントソリューションズの人材マネジメント実態調査によると、組織・人材マネジメントの問題として、「次世代の経営を担う人材が育っていない（82.7%）」が8割を超えた。次いで「ミドルマネジメント層の負担が過重になっている（78.4%）」が続き、若手人材の早期戦力化によるミドルマネジメントの負担減とミドルマネージャーを経営幹部へ育成することが課題となる。

つまり、企業は経営幹部、ミドルマネージャーの育成が急務の課題であるが、若手社員がマネジメント層への昇進意欲が低い乖離が生じている。会社として採用した新入社員が真面目に協調性を持って長く働いてもらうことはもちろんだが、そのなかで将来組織を背負って立てる人材を育成しなければ将来は無い。そのためには、マネジメント層へ進むことの意義や面白さ憧れを見せていく必要があり、マネジメント層と一般の待遇面の差はもちろん、仕事の範囲、権限があることでできる、新たな挑戦やイノベーションによる遣り甲斐を、マネジメント層自らが感じて部下や後輩へ伝えていく必要がある。

働き方改革の名の元、企業は残業削減、ワークライフバランスを推進していく必要があり、マネジメント層の負荷は益々高まる。その一方、マネジメント層の役割は益々高まり、企業内における重要度は高まる。企業は経営幹部、ミドルマネージャーの育成し、やりがいを与えることでモチベーションを高めることが急務である。結果として、その背中を見た若手社員が成長意欲を持つことで、「将来、経営幹部、管理職へ昇進したいか」では62％の人が「いいえ」と答えたアンケートを「はい」に変わる時代になれば良い。

CS部　塚本　直樹

●JAGATは次世代の印刷経営幹部の育成機会として、ミドルマネージャーを対象にした経営幹部ゼミナールを9月にリニューアル開講
「第36期印刷経営幹部ゼミナール」

 

益々加速 する経営環境の変化

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後継者問題に加え、後継者を補佐する人材の選抜、育成が重要な課題である。

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営業会議はやり方次第で、管理職と部下の意思疎通がスムーズになり、効果的な会議ができ売上向上につながる可能性も大きくなる

こんな会議になっていませんか

よくある営業会議では、まず、上長が会議を始める旨の一声とともに緊張感が高まる。営業マンが数字のことを問い詰められて何も話せなくなり暗い雰囲気になり、営業活動の改善策を追及されても、他の人たちは自分に関係ないからほとんど聞いていない。上司が怒ると、営業マンは次回怒られないためにどうしたらよいか、と後ろ向きの姿勢にしかならない。上長が改善案や指示をだしても、営業マンは「わかりました。おっしゃる通りです。」と発言するだけで、自分の考えを言えない。こうした同じような会議を毎回繰り返す。これでは大幅な売上向上は見込めない。

営業マンとしても、話題になった内容がその後の営業活動に活かされなかったり高圧的に怒られたりすると部門の士気が下がり、やる気を損ねてしまう。そうではなく、営業会議をもっと効果的にしたい、と思っている管理職も多いはずだ。

 

暗い雰囲気の営業会議から脱却

営業会議の役割には、「どうすれば営業効率を上げられるか？」など営業活動を見直す場、「今月の売上げ目標」などの目標を共有する場、「納品した印刷物に対する顧客の反応や評価」という顧客の情報を集約する場といったことが挙げられる。営業会議は数字の進捗確認はもちろんだが、営業の戦略や計画その修正などについて建設的な議論の場でないといけない。

営業会議はそのやり方を変えるだけで、うつむく営業マンもいなくなり、全員がチーム一丸になって成果を上げることが可能になる。効果的な営業会議を行えれば、会社の利益もアップにもつながり、営業成果が上がればインセンティブも増えるだろう。

JAGATでは10月9日に「部下のやる気を出す営業会議の進め方」と題して営業改善の一環として経営者・管理職向けにセミナーを開催する。このセミナーでは今までの暗い雰囲気の営業会議のやり方をどう変えたらいいかについて解説する。

営業会議が上長からの一方通行にしかなっていない、営業部門をどうしたら活性化できるかなどで悩んでいる方にご参加いただきたい。効果的な営業会議を行って、営業成果につなげるノウハウを知る絶好の機会です。

（CS部　伊藤禎昭）

★関連講座
10月9日（水）13:00～18:00
経営者・管理職対象
「部下のやる気を出す営業会議の進め方」

これまで36期に渡り開催して参りました「印刷経営幹部ゼミナール」。34期受講者の株式会社きかんしの宿利秀海氏、35期受講者の昭和情報プロセス株式会社の中野正巨氏に、本ゼミナールの感想を伺った。

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●第34期受講者  宿利秀海 氏  株式会社きかんし 取締役制作担当・制作部長

Q.1受講の動機は？

社長からの薦めです。ゼミが始まる1 カ月程前に、社長から直接声をかけてもらい受講を薦められた。当時から制作部門の取締役の任に就いており、経営幹部として、それなりに経験年数を重ねていたため、最初は今さら幹部育成講座を受ける意味を模索していた。しかし、経営幹部としてのキャリアを積み、問題意識を持った上で参加したからこそ、ゼミの内容と自社の経営をリンクして考えることができたため、結果として受講のタイミングは良かった。

Q.2学べたことは？

営業、製造、財務会計、法務、人事等、経営全般の必須知識全般を学べたことはもちろん、自社とは異なる事業やビジネス展開を知る中で、他社にない自社の強みを再認識し整理することができたのは大きい。特に、製造原価の管理手法や人事評価制度等、本来なら見せてもらえない他社の取り組みについて知れたことや、ダイレクトマーケティングやクロスメディアの事例等、トレンドをつかめたことも参考になった。

Q.3学んだことを実務にどう活かしたか？

講義内容や事例をそのまま真似するのでなく、自社の特長や強みを考慮して、アレンジして取り入れることを意識した。当社の強みでもあるプロモーションツールの制作力に企画提案力をプラスアルファすることで、請負受注型のスタイルから、課題解決策の相談に対応する提案型のスタイルに移行しつつある。今後はより提案型の顧客対応や組織体制づくりの構築を図っていく。

Q.4 自社と自分自身の成長に向けての抱負は？

立場と年齢的にもゼミで学んだことを同僚や部下と共有することを意識している。例えば人材評価制度については、その手法よりも人材育成における考え方や価値観として参考になった。社員の働き方や能力を適切に評価する上で、部下との関わり合いや見る目が重要だと再認識した。社員の特徴を見極め、その才能を仕事を通じて引き出していく。部下、自分、自社の相互成長の課題に取り組んでいきたい。これからの重要な経営課題として捉えている。

 

●第35期受講生   中野正巨 氏  昭和情報プロセス株式会社　営業部課長

Q.1受講の動機は？

上司からの推薦これからの経営幹部として経営や財務知識を学ぶと共に、他社との交流を通じて視野を広げるためにと、社長からの勧めもあった。

Q.2学べたことは？

現役経営者の実践的な話が聴けて良かった。特に印象に残っていることは「他社がしていないことをやる、やり続ける、やり続ければ認知される」という言葉が刺さった。自社の特徴を活かし、チャレンジし、やり続けることの価値を知った。

Q.3学んだことを実務にどう活かしたか？

原価計算と“ 見える化” は、特に意識するようになった。自社の営業目標のひとつとして加工高比率を重要視している。財務の視点を部下に浸透させる上でも知識は役に立つ。自社の強みを活かした「勝者の営業・弱者の営業」について意識し顧客対応に心がけている。

Q.4 自社と自分自身の成長に向けての抱負は？

日常業務に追われる中、ゼミで取り組む課題と業務の両立は厳しいものもあっが、今後の営業展開を考える良い機会になった。視野が広がることによって、面白みも見出した。今後に向けては、第一に、自社の強みを広い視野で捉え、魅力を顧客に伝える力を向上させる。第二に、営業として、顧客との関係を強化し、顧客に喜ばれるサービスを提供する中、ビジネスチャンスを広げていくことに取り組んでいきたい。

以　上

【関連講座】

「オンライン印刷経営幹部ゼミナール」2020年10月開講

オンライン印刷経営幹部ゼミナール　～2020年10月開講！

 

 

 

 

印刷工場では作業標準が設けられており、オペレータは勝手な判断で作業をしてはならない。作業標準を定めておくことは作業のムダの排除し、社員教育に役立ち、工場内の秩序を保つことにつながる。

作業標準とは、技術標準の要求条件を満足させると同時に、作業の安全・品質・能率・原価などの見地から作業ごとに使用材料、使用設備、作業者、作業条件、作業の管理、異常時のなどを規定したものをいう。無駄のない作業手順で、同じ条件で誰が作業しても同じものができるようにしなければならず、実際の作業に即したものである必要がある。

作業標準の必要性

現場で発生する事故は、決められた方法や手順で作業を行っていないことが多い。その原因として「作業標準が無かった」「あっても大事なところが抜けていた」「作業標準を守らなかった」などが挙げられる。
それぞれの設備や環境に合った適切な作業と方法を決めておけば、事故が発生してもその経緯と原因をいち早く究明できる。同じ過ちを起こさないためにも作業標準は必要であり、オペレータひとりひとりが遵守しなければならない。
また、工場内の安全教育を行うときにも、作業標準が整備されていなければ正しい作業方法を教えることはできない。さらに、新入社員や配置転換者に対する教育や各オペレータによる作業の個人差を無くするためにも役立つ。

JAGATでは7月20日に「上級印刷管理者講座」を開催する。このセミナーでは作業標準をはじめ監督者に求められる管理知識や人材育成・技術継承のための技術知識など現場管理者が知っておかないといけない事項を解説する。工場の管理者およびこれから管理者になるオペレータの方にとって必修の内容となっている。奮ってご参加ください。

（CS部　伊藤　禎昭 ）

★関連講座
7月20日（土）10:00～17:00
工場長・機長のための印刷管理講座
「上級印刷管理者講座」

～印刷経営幹部ゼミナール受講者の声より～

昨年開催の「印刷経営幹部ゼミナール35期」当協会主催では、受講者の多くは印刷会社の部長、課長、係長などの役職のミドルマネージャー（中間管理職）であった。
昨年の受講者の主な声を下記にまとめた。

【Q１】ゼミナールの受講の動機は？
 社長から勧め
 上司からの推薦
 業務命令
【Q２】ゼミナールで得られたことは？
 受講の仲間と共に演習を通じて自社の課題を認識できた。
 他社にない自社の強みを知り、整理することができた。
 自社の特徴を活かし、チャレンジし、やり続けることの価値を知った。
 経営者講座のビジネス事例では、経営の考え方に心に残るものがあった。
【Q３】講座内容を実務にどう活用するか？
 学んだ原価計算を自社で再点検し財務体質の把握と目標管理に活かしたい。
 加工高比率を営業目標としても活かしていく。
 勝者の営業・弱者の営業を意識して組織的な営業に繋げる。
 他社の受講者との交流は続けたい。

講座では、自社（受講者企業）の事業ドメイン策定演習を取り入れた。印刷会社の多くのマネージャーは自らがプレーヤーの場合が多い。日常業務に追われ、自社の状況を俯瞰する余裕がないことが多い。受講者の多くは当初、演習に惑いもあったようだ。
ミドルマネージャーに求められる役割は、「部下の育成やマネジメント」「現場を活性化しモチベーションを維持させる」「目標を設定し達成する」などが考えられる。経営方針をビジネスの現場に浸透させる重要な役割だ。印刷会社においても経営視点をもったミドルマネージャーの育成は企業が成長するための原動力となる。

【経営資源からマーケットインとプロダクトアウトを考える】

事業ドメインの設定は、企業が市場で競争優位性を獲得するための重要な経営戦略の一つだ。事業ドメインの設定は、市場性→競争環境→自社適合性の流れで考える。特に、自社適合性を考えるときに判断に迷うことがある。その一つが、「プロダクトアウト」と「マーケットイン」のバランスだ。印刷会社では、自社の適合性と市場ニーズの挾間で熟慮しなければならない。営業部門の目標設定で重要なのが加工高比率である。市場の成長期にみられたような売り上げ至上主義のようなどんぶり勘定ではいけない。例えば、工場を持った印刷会社は、その工場にあった仕事を受注することがセオリーだ。しかし、顧客のニーズを無視するわけにもいかない。そこで、カギとなるのが発想力だ。工場の魅力と顧客の求める価値を繋げビジネスや商品を発想し生み出す力である。発想力は、「がんばれ！」と掛け声では育成することができない。発想する機会や手法を与えるこが重要になる。事業ドメイン策定演習では、発想するための型や場を提供することができる。
ビジネスの現場で活動し、マネジメントを行うミドルマネージャーは、益々重要なカギを握りそうだ。

JAGAT　古谷芸文

＜関連講座＞
●第36期印刷経営幹部ゼミナール（2019年9月リニューアル開講）
https://www.jagat.or.jp/archives/61871

働き方改革、入管法改正等の社会環境の変化。デジタルの波、マーケティングとの連携等ビジネス環境の変化に伴い、印刷業界の経営環境は大きな変換期を迎える。トップダウンの意思決定だけでは、変化に対応しきるのは難しくなり、近年注目されているのが、ミドルマネージャーを社長の右腕となり次世代を担う経営幹部へと育成することだ。

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