交通事故にみるヒューマンエラー

工場管理でやっかいな課題に人為的過誤やミスであるヒューマンエラーがある。ヒューマンエラーに起因するトラブルや事故は、工場に限ったことではない。警察庁によれば、交通事故におけるアクセルとブレーキの踏み間違いによる人身事故は過去5年（2016～20年）で2万1103件発生し、248件が死亡事故につながっているという。よく高齢者による事案が話題になるが年齢に限らずヒューマンエラーの視点で捉えることも重要だ。国土交通省自動車局が2018年9月に公表した「自動車の安全確保に係る制度及び自動運転技術等の動向について」では、2016年のヒューマンエラーによる法令違反に起因する交通死亡事故は全死亡事故の97％に上るという。また、内閣府が同年発表した「平成28年中の道路交通事故の状況」での死亡事故原因は「わき見」や「漫然運転」「安全不確認」といった安全運転義務違反が55％を占めている。「一時停止違反」や「速度違反」なども多いようだ。こうしたヒューマンエラーへの対応策は、自動運転システムの普及と人間の心理的、生理的特徴への対応だともいわれている。

犯人捜しでは解決できないヒューマンエラー対策

人が活動する限りヒューマンエラーは無くすことはできない。なくならいことを前提に考える必要がある。トラブル対応では、事故を起こした当人を探し責める場面があるが、犯人捜だけでは解決できない。孔子の教えに「罪を憎んで人を憎まず」とあるが、同様にトラブル自体に目を向けなければならい。原因を把握したうえで適切な対策を講じて発生しにくい環境を整えることが大切だ。コンサルソーシング株式会社のサイト記事（2018年7月28日）では、事務ミス・作業ミスの多い人の傾向的特徴と対策の方法・事例について解説してある。人それぞれに傾向と特徴があり、それに合わせた対策を行うことで効果的にヒューマンエラーやミスを軽減することができるというものだ。例えば、人の行動特性を７つタイプに分ければ下記のようになる。

• 細部が気になる人
• 場当たり的に仕事をする人
• 言われたことしかしない人
• 認識が他の人とずれる人
• 何でも抱え込んでしまう人
• 仕事が中途半端な人
• すぐ忘れる人

タイプ別に対応は異なる。ヒューマンエラーは、人の特性を理解し、それぞれに応じた対策が求められる。対応策としては、人に仕事の中に潜むミスを気づかせる見える化改善に繋げることが必要になるという。ミスの検出力を高めるミーティングや見える化の改善策が有効になるとうことだ。工場管理においては、改善活動とヒューマンエラー対策はセットで考える必要があるのだ。

CS部　古谷芸文

印刷工場の競争力を高めるための「工場改善活動の進め方」

工場のトラブル対応！「ヒューマンエラー対策」

パワハラが社会問題とされる中、悩む管理者

工場をマネジメントする管理者は、人を育てる意識が重要だ。2021年6月に大手運送会社では、上司２人からの度重なる叱責(しっせき)によるパワーハラスメント（パワハラ）などを理由に、営業所で自殺していたことが明らかになった。同社では内部通報があったが生かせなかったという（東京新聞2021年11月5日）。2020年4月にパワハラ対策を大企業に義務付けた法律施行後も、働く人の自殺は後を絶たない。2022年4月より中小企業にも義務付けられた。一方、昨今の工場の管理者は、生産性の向上や部下への指導と関わり方で「厳しく接すること」がうまく実践できずに悩んでいることを耳にする。パワハラが社会問題とされる中、過剰に気を遣うことは容易に理解できる。

「叱る」と「怒る」の違いを学ぶ

５S活動をベースに工場改善に取り組む上では、日常管理、維持管理が第一歩となる。維持管理は至ってシンプルで部下に決まったことやルールを守らせることである。維持管理ができなければ、工場づくりは進まない。時には守らない部下を厳しく躾ける必要が出てくる。指導するコツのひとつが「叱る」と「怒る」の境界線を知ることだ。「叱る」は、人を育てるための教育であり理性である。一方、「怒る」は、個人的でコントロールができない感情であり暴力にあたる。叱ることを学ぶ必要がある。

ルールを守れない場合は、原因を探求することが肝心

2022年6月9日（木）に開講した「第2期印刷工場養成講座」（JAGAT主催、全6回）での初回「経営と印刷工場のマネジメント」では、石川秀人氏（コンサルソーシング株式会社、コンサルタント）を招き、部下の指導についても触れられた。叱るときのポイントは、熱くなりすぎず要点を絞り込んで指摘することだという。部下に問題の重大性を認識させ、同じ失敗を繰り返さないように考えさせることだ。根本的には、部下に反省や気付きを促すという目的を意識して指導できるかどうかである。ルールを守れない場合は、原因を探求することが肝心だ。原因は、いくつかのパターンに整理できる。

①決まったことを知らない、忘れてしまった。

②内容を理解していない

③管理者が根気強く教えていない

④守れない者に叱り方が分からない

⑤守っていないことに当事者が気づかない

⑥守っていない犯人捜しで終わっている

⑦作業の指示が曖昧で、報連相が無い

⑧維持管理のサイクル（PDCA）が回っていない

守れない原因は何故かということを繰り返し考えることが重要だ。そして、原因に合わせて対処するのだ。考えることによって理性的に対応することへも繋がる。考えさせることを学ぶのだ。指導の仕方を身に着けることで人材が育ち工場の競争力に繋がる。

（ＣＳ部　古谷芸文）

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JAGAT研修に参加した新入社員に対して、就職活動の感想、社会人生活や今後のキャリアプラン等について、匿名によるWebアンケートフォームを利用し意識調査を行った。今回は新入社員が関心のある学習テーマについて紹介する。 続きを読む →

働き方の転換のために取り組むべき２つ のこと

サステナブルな社会やそれを具体化するSDGsへの企業の取り組みを良く見聞きするようになった。多くの印刷会社でも意識にはあるはずだ。SDGsを構成する17の目標は印刷工場にも関係する。人材確保の難しさもあり、中でも関係する持続的に社員を大切にする環境整備や働き方の質の向上への対応は急務である。

働き方の転換のために取り組むべきことは２つあるという。株式会社コンサルソーシング（2018年7月16日blog）によれば、１つは、長時間労働・残業などを助長する「仕事のブラックボックス化＝属人化」を無くし、一人ひとりの仕事を適切に管理し、協業力を高めることと言われている。もう１つは、「価値で仕事を選り好みするスタイル」へ転換し、価値のない仕事をやめて生産性を高めることという。改善活動から多能化へ繋げ、標準化改善を行うことにより社員の仕事量と質をマネジメントすることが可能になる。

人が主体のマニュアル化

標準化と言えば、マニュアルが思いつく。かつてマニュアルは、“マニュアル通りの対応”というような負のイメージがあった。今は違うようだ。作業服の株式会社ワークマンのマニュアル書の捉え方が面白い。頑張らなくていいマニュアル書らしい。ダイヤモンドオンライン記事、GW限定講義（2022年5月8日）では、急成長を遂げるワークマンの仕掛け人、同社専務取締役の土屋哲雄氏の「『社員は頑張ってはいけない』と言い切っている、たった1つの理由」で、マネジメントについて語ってある。同社は、能力の高さではなく 「親切心」と「人柄」で広がる善意の連鎖を重要視しているとある。採用でも能力より人柄重視だという。行動規範では、自発性だ。フランチャイズの運営では、社員の自発性を重視する一方、小売業で最も標準化とマニュアル化が進んでいる企業でもある。加盟店の募集においても人柄重視である。店舗は100坪の標準店舗のみ、品揃えは全国で97％が共通、販売価格は変えない。小売未経験の加盟店がマニュアルどおりに運営すると、誰でも高収入が得られる仕組みができているという。ビジネスの仕組みと手順が決まっていれば安心感と気持ちに余裕ができる。頑張っている雰囲気ではなく、顧客に良い人柄を伝えることもできるというのだ。

マニュアル化は、捉え方で価値や運用が変わる。トヨタ生産方式の自働化にも人偏がついているように、上位にくるのは人間である。機械やシステムが作業をしても操るのは人間だ。標準化改善の本質も仕事をこなすことだけが目的ではなく、社員の能力を引き出し、働きがいを大切にするための活動だということを忘れてはいけない。

（CS部　古谷芸文）

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ニューノーマル時代に課題となる属人化

働き方改革をはじめとするニューノーマル時代への対応に向けて短時間労働や在宅勤務などの多様な就業形態・勤務形態を採用する企業の動きが加速する中、企業の働き方改革に関する実態調査2021年版（株式会社ワーク・ライフバランス2022年2月17日）より男性社員の育児休業取得に賛成する人の割合が71%に上るということが報じられた。2022年度4月から改正育児・介護休業法が段階的に施行される中、男性の育児休業者がいない職場からは「仕事を任せられる仕組みがない」、「仕事の属人化」の解消が課題の要因とみているようだ。page2022では、印刷工場の改善活動と多能工化をテーマしたセミナーが注目された。工程や個人のスキルによるムリ、ムダ、ムラによる生産性の低下を課題に改善活動とその延長線にある多能工化への取り組みを学ぶ講座だ。印刷会社における人員確保と属人化は大きな課題として取り上げられ開催された。

属人化に対応する標準化改善とSDCAサイクル

働き方の転換のために取り組むべきことは２つあるという。１つは、長時間労働・残業などを助長する「仕事のブラックボックス化＝属人化」を無くし、一人ひとりの仕事を適切に管理し、協業力を高めることと言われている。もう１つは、「価値で仕事を選り好みするスタイル」へ転換し、価値のない仕事をやめて生産性を高めることという。（株式会社コンサルソーシング2018年7月16日blogより）

改善活動から多能化へ繋げるためには、標準化改善が必須の活動となる。標準化改善に効果的な手法ではSDCAサイクルが上げられる。

SDCAサイクルとは、Standerdize(標準化)→Do(実行)→Check(評価)→Action(改善)→S…のサイクルを回すことで、品質の向上などを目的とした生産現場における改善手法の一つだ。それぞれの頭文字をとってSDCAサイクルという。

＜Standerdize＞

まずは標準化。

属人化を無くすための表標準（おもてひょうじゅん）への取り組みが重要になる。ここが、大きなポイントだ。

例えば、生産性の高いオペレーター作業手順を表に出し、見える化し、手順を標準としてきめる。場合によっては、抵抗感を持つ社員もいるかもしれない。

＜Do＞

次に実行。

標準が決まれば、他のオペレーターにも同じ手順で実行させる。

＜Check＞

標準化したことをチェックシートなどを用いて管理する。

標準を作っても守られていなければ意味がない。Actionのステップで改善する。

＜Action＞

標準を守って行くためにより良くするための方策などを考える。

このように標準をつくり、それを維持管理していくサイクルを回すことがSDCAサイクルだ。改善活動を推進するリーダーは、守らせることが肝心だ。時には叱ることも必要になる。最近では、部下を叱れない管理者が増えていることも耳にする。パワハラ等への心配もあるかもしれないが、時には叱ることも必要だ。ただし、「叱る」と「怒る」は違う。「叱る」では、熱くなりすぎずポイントを絞り込んで指摘することで、部下に問題の重大性を認識させ、同じ失敗を繰り返さないように考えさせることだ。根本的な違いは、部下に反省や気付きを促すという目的を意識して指導できるかどうかである。慣れていなければ訓練も必要であろう。SDCAサイクルの推進にもリーダシップ持った人材（リーダー）が鍵を握ることは間違いない。

（CS部　古谷芸文）

第2期　オンライン 印刷工場長養成講座

情報管理は人の管理

ポストコロナで新しい生活様式「ニューノーマル」が社会に大きな変化をもたらしている中、デジタルトランスフォーメーション（DX）が加速する一方でサイバー攻撃や情報漏洩などのセキュリティインシデントも重要視されている。日本郵便は12月15日、全国47都道府県の郵便局で延べ約29万人分の顧客の個人情報を記した書類を紛失したと発表した。紛失の内訳は、国債や投資信託の取引状況を記した書類が延べ約14万8千人分、公共料金などの払い込みを記載した書類が延べ約14万2千人分におよぶ。（2021年12月15日 日本経済新聞オンライン）原因は、職員が保存期間を間違って認識していたことや、保存用の箱の入れ間違いなどだという。工場管理でも課題となっているヒューマンエラーだ。

品質管理は人の“心” の管理

印刷ビジネスでも益々セキュリティインシデント対策は重要である。品質管理の上でも情報セキュリティは欠かせないものだ。管理の上で課題として上げられるのが人の意識だ。コンプライアンスを意識することが必要になる。そもそもコンプライアンスとは、法令遵守だけに止まらない。その概念や目的が重要で、倫理観、公序良俗などの社会的な規範に従い、公正・公平に業務をおこなうこととなっている。要するに人の“心”の問題を意味している。「良いこと」「悪いこと」の当たり前の判断力を持つことだ。その想像力を持った上で、法令を知り、順守すること、ルールを守ることが肝心だ。

工場マネジメントにおけるトヨタ生産方式では、「品質は工程でつくり込む」という考え方がある。勿論、セキュリティインシデントも含まれる。各工程での不良品を受け取らない、作らない、流さないという人の意識が土台となっている。ルール守ることは当たり前のことだが、それ以上に「顧客のために良いものを作る」「生命や安全を守る」といった目的や心が重要なのである。印刷ビジネスにおける品質管理は、時代の変化により管理する“もの”や“こと”は変わっても、人を育て、心を大切にすることは変わらないようだ。

CS部　古谷芸文

【オンライン】印刷工場の競争力を高めるための
　　　　　　　工場改善活動の進め方

理にかなったマイクを使おう

オンラインによるコミュニケーションは、アフターコロナでもデジタル化の潮流は加速し、様々な手法や手段が進化すると考えられる。ライブも含めた映像配信では、印刷メディアとは異なり、時間軸の概念や音声収録などの難しい部分がある。特に音声の品質は、充実したコミュニケーションを行うためには重要だ。例えば、Zoom等のオンライン配信や面談では映像はさておき、音声の乱れは、コミュニケーションが成り立たず、致命的でお手上げになった経験を持っている方もいるだろう。筆者も経験がある。音の収録で厄介なことは、取り込んだ音声データはデジタルでも音声の入口（入力）はアナログだということだ。思いがけないトラブルも多い。機材では、「マイク（マイクロフォン）」が大きな役割を担う。当JAGATでも配信内容に応じてマイクを使い分けている。例えば、オンラインセミナーでは、感度の高いコンデンサー型のマイクを使い、会場受講者もいるハイブリッド配信では、ダイナミックマイクやラベリアマイク（ピンマイク）を使うこともある。理にかなったマイクを使うことがトラブル回避にも繋がる。

コンデンサーマイクは、価格が高く品質が良いと覚えてはいけない！

一概にマイク（マクロフォン）といっても様々種類がある。マイク特性を理解する上での二つのポイントは、「感度」と「指向性」だ。カメラの設定にもISO（感度）と画角があるように各マイクにも感度と指向（収音角度、範囲）の特性がある。指向性は、マイクがどの方向から音を収音できるかという特性のことだ。その上で、ざっくりとダイナミックマイクとコンデンサーマイクの2種類に分けられる。

・ダイナミックマイク：電源不必要、丈夫で比較的湿度に強い、感度が低い。

・コンデンサーマイク：電源必要、振動や湿気に特に弱い、感度が高い。

間違っても、「ダイナミックマイク→価格が安い→音質が悪い」、コンデンサーマイク→価格高い→音質が良い」と覚えてはいけない。基本として重要なことは、マイクの特性を覚えることだ。ダイナミックマイクは、感度は低いが音質が悪いわけではない。感度が低い分、高い音には弱いが、音源に近づけて使えばシッカリとした音を拾い、余計な音を拾わない。講演会やライブイベントに向いている。一方、コンデンサーマイク（ショットガンタイプなど）は、感度が高く、繊細な音を拾い、高音域にも強いが、ノイズも拾いやすく指向性にも注意を払う必要がある。特性を知っていれば、マイクから1メートル程度離れていても一定のレベルで収音できるので会場受講者のいないオンラインセミナーなどでは、反響音に注意を払いながら使えば、音質も良く、使い勝手も良い。意外と難しいのがコンデンサー型のラベリアマイク（ピンマイク）だ。付け方や使い方によってはノイズが入ることがある。付ける位置やケーブルの巻き方にコツがある。更に、無線タイプになると電波の乱れや長時間の収録になればバッテリー切れのリスクもある。ちなみに、ピンマイクにも指向性のあるもの（指向性タイプ）と無いもの（無指向性タイプ）があることを覚えておこう。一般的な使い方では、無指向性型が自然な音質で収録でき使い易い。

オンラインコミュニケーションは、場所を選ばない、時間や経費の削減につながるなどのメリットがある一方で、相手の感情や話の意図が伝わりづらい、対面時よりコミュニケーションのテンポが悪くなるなどの課題もある。円滑に進めるためには、伝える内容と伝える方法にも意識を向ける必要がある。音声の伝達も大切な要素になる。マイク選びや使い方を理解するには、複雑に知識を増やすことより、用途を考え、理にかなった使い方を覚えることだ。

（CS部　古谷芸文）

【オンライン】印刷機のメンテナンスと品質管理

【オンライン】紙媒体の成果アップ！SNSとの組み合わせでつくる売れる仕組構築

【オンラインセミナー】印刷見積り基礎講座（講義）

人を育てる、現場に寄り添う改善活動

業務改善で大事なことは、人を育てることである。トヨタイムズ（2020年5月27日トヨタ自動車株式会社）によれば、コロナウイルス感染拡大に自動車産業としての取り組みとして、老舗雨ガッパメーカーが医療用防護ガウンの生産に乗り出し、生産量を100倍にした改善活動の取り組みが紹介されている。大正10年に創業した名古屋の老舗雨ガッパメーカー、船橋株式会社は、これまで培ってきた雨ガッパの経験をいかして防護ガウンを作ることに挑戦していた。そんな中、経済産業省から想定をはるかに超える量の防護ガウン作りを依頼される。そこに、トヨタ自動車の改善の現場から生産調査部の高橋智和氏、グローバル生産推進センターのベスト技能推進室主査である鈴木浩氏と保全マネジメント室室長の古井一彦氏が駆けつけ、当初は1日500枚だった防護ガウンの生産量は、他の有志連合（防護ガウン受注する会社）を合わせて1日5万枚にまで増えたという。可能にしたのは、トヨタ生産方式による改善活動支援だった。トヨタスタッフの改善活動の指導は、TOYOTAロゴの入った作業服を脱ぎ、現場の生産工程に入り、現場の人々の声を聴き現場の人に寄り添うことから始まる。ここが、カイゼンの第一歩になるという。重要なことは、動くのは人であり、現場のやる気が鍵を握るということだ。

カイゼン活動は、驚くほどシンプルである。

改善は、現場をよく観察し、働く人の意見を抽出し、「誰でも同じ作業ができるようにする」とうことの取り組みだ。例えば、防護ガウンの素材生地を広げてカットするための延反台では、素材をカットするラインに紙管を設置し、誰もがわかりやすく同じ位置でカットする手順を決めたり、机の表面を黒に変更し、透明な素材が目視し易くするなど数々の細かい改善が進められていく。さらに、ハサミの置き場も作り、常に同じ場所にハサミを戻すことを徹底したという。誰もが同じようにできる、標準を作るということになっていく。カイゼンは、こうした一見地味で小さな工夫の積み重ねで成り立っているのだ。

標準をつくる印刷工場の多能工化と改善活動

作業標準をつくることは、印刷工場でも重要なことだ。受注生産で多品種少量化が進む中、計画的な製造管理や受注管理が難しく、工程や個人のスキルによるムリ、ムダ、ムラによる生産性の低下は、働き方改革への妨げにもなっている。その課題解決策のひとつが多能化だ。多能工化は、トヨタ生産方式から生まれたアイデアともいわれている。複数の異なる作業や工程に従事する技術や業務を身に付けた社員を育てることが必要になる。例えば、印刷工程では、一人の社員が印刷機と断裁機にまたがり従事することや複数の印刷機を操ることなども考えられる。実は、トヨタ生産方式のジャストインタイムと人偏のついた「自働化」に欠かせないことが多能工化である。何故かと言えば、製造ラインにおいてのボトルネックは、各工程での仕事量のバラツキだからだ。部門や工程ごとの平準化をしなければ生産性は上がらない。例えば印刷工程では、印刷が早くできても断裁や後加工で詰まってしまえば納品はできない。特に単能工のラインでは、担当者が病欠などの急な事情で製造ラインがストップしまう場合がある。さらには、外注先を使うことにより利益を圧迫することにも繋がる。

多能工化と改善活動はセットで取り組むことで効果が上がる。

多能工化への課題は何か。 過去の感や経験での製造工程や現場教育では難しいことを再認識しなければならない。 改善活動には付きものの抵抗勢力が現れることもあるだろう。 肝心なことは、改善活動や人材育成をしくみ化する意識を強く持つことだ。改善活動は個人的なことではない。組織としての意思である。改善をマネジメントするリーダーを決めたら徹底的に支援、信頼し、リーダー自身は、現場や人に寄り添うことだ。人財育成がカギを握る。

CS部　古谷芸文

【先行案内】 2022年6月開講 、オンライン印刷工場長養成講座

印刷機械の基本構造を知り、メンテナンスの重要性を認識する！

オフセット印刷は、高い印刷品質の安定化に加え、多品種小ロットや短納期化などの厳しい対応が求められています。
本講座では、印刷機の基本的な構造や特徴を解説し、印刷品質に影響を及ぼす要因とメンテナンスによる印刷品質の向上やトラブルの未然防止の理解を目指します。
生産性の向上が重要視される中、従来の勘や経験だけではなく、改善活動の基礎となるスタンダードを身に付け、課題解決のための人材育成にお役立てください。

 

開催日時

　2021年12月3日（金）14:00～17:00

 

プログラム

　〇オフセット印刷機の基本構造
　〇印刷トラブル要因と機械構造のポイント
　〇カラーマネジメントの基礎となる色の知識
　〇印刷機の変動要素とメンテナンス

 

 

　※講師やプログラムはやむを得ず一部変更する場合があります。

 

対象

　印刷機オペレーター、品質管理担当者、工程管理担当者など

講師

　タケミ株式会社　技術部

　稲葉　徹（いなば　とおる）　
　片岡　健一（かたおか　けんいち）

最少催行人数

　6名　

参加費（税込）／1名

　JAGAT会員　15,400円　／　一般　19,800円

※上記価格は1名様の価格です。複数名でご視聴の際は人数×受講料をお支払い下さい。

 

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●研究会・セミナーのZoomウェビナー参加方法のご案内

研究会・セミナーのZoomウェビナー参加方法のご案内

●セミナーお申し込み後の流れについて

セミナーお申込み後の流れについてのご案内

 

 

お申込み

●Webからのお申込み

   お申込みフォームが開きます

 

●FAXでのお申込み

 FAX用お申込み書PDF

お申込書に必要事項をご記入のうえ、
03-3384-3216までFAXにてお送りください。

 

■参加費振込先
参加費は、下記口座に開催日の２日前までに振り込み願います。
なお、お申し込み後の取り消しはお受けできません。代理の方のご出席をお願いします。

口座名：シャ）ニホンインサツギジュツキョウカイ
口座番号：みずほ銀行中野支店（普）202430

■内容に関して問い合わせ先
内容に関するお問い合わせはお気軽に下記までお寄せください。
CS部 セミナー担当　電話：03－3384-3411

■お申し込み及びお支払に関して
管理部（販売管理担当）　　　電話：03-5385-7185（直通）

 

公益社団法人 日本印刷技術協会

自動車メーカーの変化と在庫のムダ

印刷工場の改善活動では、ムリ・ムダ・ムラの3Mを無くすことは課題である。中でも過剰な在庫を減らすことは重要だ。最近の在庫管理では、少し違う見方もある。日本経済新聞オンライン（2021年9月15日 18:00）の記事によれば自動車メーカーの在庫管理に対する変化を伝えている。自動車メーカーの間では、できるだけ部品の在庫を持たない効率重視の調達戦略を見直す動きが広がってきた。トヨタ自動車や日産自動車、スズキは半導体の在庫を積み増す。レアメタル（希少金属）権益を自ら確保するメーカーもある。電動車シフトという構造変化を受けて半導体などは戦略部品として重要性が高まっており、国際情勢も勘案しながら安定調達する必要が出てきた。「持たざる経営」は転機を迎えた。と報じている。つまり在庫を増やすということだ。そもそも自動車業界の成長は、受注生産方式で在庫を持たないということで競争力を付けてきた。従来、メーカーの多くは、売り上げを予測して、見込生産により商品を売り切ることを目指す。売り切れずに過剰在庫となり利益に悪影響を及ぼすことがある。

トヨタ自動車のトヨタ生産方式「ジャストインタイム」は、受注生産方式のボトルネックであるリードタイムやコスト、仕様変更へ対応を改善活動により極力向上させた代表的な取り組みだ。その受注生産体制の中で、在庫を持つ方針を打ち出している。勘違いしてはいけないことは、単純な従来のリードタイム短縮や急な需要への対応などではないところだ。危機管理によるマクロ環境対応を考えた経営判断によることを理解しなければならない。

基本は、在庫は持たないほうが良い。なぜか？

答えはシンプルで、在庫はお金ではないからだ

印刷工場の在庫では、材料となる用紙やインキ、刷版などが上げられる。これらは、経営資源「お金」として都合よく運用できるものではない。コスト判断の上でも誤ることがある。例えば、財務諸表の損益計算書では、見せかけの利益となり判断を誤る。在庫は、売れないかぎり原価には計上されないからだ。例えば、年間100万円の利益を稼いだとしても、期首からの在庫残高が100万円増えれば、利益が在庫に形を変えただけでお金は全く増えていないことになる。また、会社の懐具合（ふところぐあい）である貸借対照表、資産の部「棚卸資産」に計上されるが、お金ではないことを認識しなければならい。

ムダな在庫は、生産コストにも悪影響を及ぼす。ムダな在庫は、スペースを取り、倉庫管理というムダな仕事も増やすことになる。

印刷工場のマネジメントでは、それらをお金で計ることが求められる。財務知識は必須だ。だからといって、簿記の資格を取得しなければならないということでもない。管理会計やマクロ会計的な見識が土台となる。工場に纏わる原価の科目を理解し、お金の動きと生産現場の業務を繋げ把握することが必要だ。ムダな在庫を会社のお金と結び付けて考える習慣ができれば、改善活動への意識も高まるはずだ。

オンライン印刷工場長養成講座（JAGAT主催）第1回目は、トヨタ生産方式を基本に「経営と工場マネジメント」をテーマにスタートする。

CS部　古谷芸文

【オンライン】印刷工場長養成講座 https://www.jagat.or.jp/archives/87828